章节 10
为他人腾出空间
读进去
成为团队里不可或缺的人，听起来像一种赞美，到了 Staff 级别却可能是一条危险信号。组织如果每次遇到难题都必须等你出现，你创造的不是规模化影响，而是新的单点故障。真正困难的转变，是从“事情因为我而完成”走向“即使我不在，团队也能继续判断和行动”。这要求放弃一部分成就感，也放弃用救火证明价值的习惯。
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腾出空间不是突然撒手，而是一个递进过程：邀请别人进入讨论，公开自己的决策依据，再把主导权和结果真正交出去。图像把“参与—示范—移交”放在一条路径上，也提醒我们，分派任务却暗中控制所有关键决定，并不叫赞助。
再想一遍
项目负责人休假时，团队是否还能完成评审和决策，是最直接的测试。如果所有问题都积压到他回来，说明知识和权力仍然集中在一个人身上。与其再补一份交接文档，不如检查平时是否有人真正参与过推理、承担过选择，也被允许犯过可恢复的错误。
带回生活
高阶工程师最有价值的产出之一，是让组织不再依赖自己的存在。